Von den Vorzügen einer Theater GmbH...

Auszüge einer Gesprächsrunde zum Beispiel Schauspiel Düsseldorf.

> Über die wohl Beste aller Betriebsform für das Theater, der GmbH, diskutieren in diesem Auszug der Düsseldorfer Kulturdezernent, ein Rechtsanwalt, der Betriebsdirektor und der Verwaltungsdirektor des Düsseldorfer Schauspielhauses. Am Beispiel des Düsseldorfer Schauspielhauses, bekannt für seine lange GmbH-Tradition - bereits 1951 wurde der Kulturbetrieb in eine GmbH umgewandelt - werden die Vorteile dieser Rechtsform erörtert. Die größere Flexibilität der Verwaltungsstruktur, die Vorteile des Abrechnungssystem, die höhere Unabhängigkeit in künstlerischen Entscheidungen sowie die größere Identifikation der Entscheidungsträger mit ihrem Theater sind nur einige der vorgebrachten Argumente.

Kaum ein deutsches Theater hat eine längere GmbH-Tradition als das Düsseldorfer Schauspielhaus. Schon der Vorgänger-Betrieb war bis in die zwanziger Jahre hinein GmbH und Gustaf Gründgens sorgte im Zuge seiner Intendanz 1951 für die neuerliche Umwandlung des damaligen Regiebetriebs. Ihre Erfahrungen mit der besten aller Betriebsformen diskutierten unter der Moderation von Theateranwalt Rolf C. Hemke: Hans Heinrich Grosse-Brockhoff, Stadtdirektor und Kulturdezernent der Stadt Düsseldorf; Manfred Weber, Künstlerischer Betriebsdirektor/ Kaufmännischer Geschäftsführer des Düsseldorfer Schauspielhaus, Werner Chromy, Verwaltungsdirektor, Düsseldorfer Schauspielhaus und Dr. Matthias Terlau, Rechtsanwalt, Osborne Clarke Köln.


Hemke: Wo liegen die Vorteile des GmbH-Betriebs in der Praxis?

Grosse-Brockhoff: Ich halte die GmbH für die ideale Rechtsform eines Theaters, gerade weil ich in der Praxis die Unterschiede zu anderen Betriebsformen täglich erfahre. Träger des Düsseldorfer Schauspielhauses sind die Stadt und das Land NRW. Die Deutsche Oper am Rhein dagegen wird gemeinsam von den Städten Düsseldorf und Duisburg in der Sonderform als GbR betrieben. Diese funktioniert, pauschal gesagt, wie ein Regiebetrieb mit kaufmännischer Buchführung.

Weber: Wären wir ein optimierter Regiebetrieb, würden wir wesentlich häufiger bei Herrn Grosse-Brockhoff sitzen. Einfach aus dem Grund, weil wir wesentlich stärker mit der städtischen Verwaltung konfrontiert wären. Wahrscheinlich hätten wir auch noch ein anderes Abrechnungssystem, befänden uns also noch in der Kameralistik. Das würde sowohl unser eigenständiges wirtschaftliches Handeln, als auch die Unabhängigkeit unserer künstlerischen Entscheidungen einschränken.

Grosse-Brockhoff: Die GmbH erfordert zum Beispiel einen viel geringeren Aufwand an Gremienarbeit, Entscheidungen sind viel schneller einzuholen. Die GmbH-Geschäftsführer haben sich nur mit einem Gremium auseinanderzusetzen, dem Aufsichtsrat. Dieser bildet zur Vorbereitung der Wirtschaftsplanberatungen und Nachbereitung des Wirtschaftsprüfungsberichts einen kleinen vorgeschalteten Unterausschuß, den Prüfungsausschuß. Dieser berichtet dem Aufsichtsrat. Das ist alles. Und zwar auch bei gravierenden Personalentscheidungen wie der Besetzung von Posten in der kaufmännischen Geschäftsführung oder der Intendanz selbst. Bei der Oper läuft die Findung wichtiger Entscheidungen wie folgt: erst Haushaltsausschuß, Oper, dann Verwaltungsrat, Oper, der aus an die dreißig Personen besteht. Dann: Kulturausschuß der Stadt Düsseldorf, Kulturausschuß der Stadt Duisburg, Finanzausschuß der Stadt Düsseldorf, Finanzausschuß der Stadt Duisburg. Dann: Rat der Stadt Düsseldorf, Rat der Stadt Duisburg. Da braucht auf dieser Strecke nur einer zu schreien: Nein, das machen wir anders. Wenn ihm eines der Gremien mehrheitlich folgt, geht das ganze Procedere wieder von vorne los. Ein weiterer Vorteil sind die klaren Beaufsichtigungsregeln im Verhältnis von Aufsichtsrat und Geschäftsführer. Ein Kulturausschuß hat demgegenüber keine Aufsichtsfunktion einem Theater gegenüber, wohl aber der Rechnungsprüfungsausschuß. Das heißt in der Praxis, das Entscheidungen in Bezug auf Kulturinstitutionen in Ausschüssen fallen, die gar nicht die Aufsicht führen. Diesem Umstand wird in der öffentlichen Diskussion zum Beispiel viel zu wenig Wert beigemessen. Ich kenne Situationen zur Genüge, in denen plötzlich etwa der Rechnungsprüfungsausschuß dazu instrumentalisiert wird, mal eben einem Intendanten ans Bein zu pinkeln. Abgesehen davon, kann eine GmbH unabhängig von der Stadt entscheiden, ob sie im kommunalen Arbeitgeberverband verbleiben will oder nicht. Allein schon die hypothetische Möglichkeit, eine solche Entscheidung unabhängig treffen zu können, ist ein psychologischer Vorteil

Weber: Im kommunalpolitischen Alltag beginnen die Unterschiede zwischen Regiebetrieb und GmbH schon bei Vorgängen wie dem Aufstellen des Spielplans und der Informationspflicht der künstlerischen Leitung über den Spielplan gegenüber dem Kulturausschuß. Es gibt ja sogar Städte, die Obergrenzen für Regiegagen aufgestellt haben...

Chromy: Der für mich wichtigste Unterschied ist das andere, das wirtschaftliche Denken in einer GmbH. Wir sind dazu verpflichtet, Bücher nach kaufmännischen Grundsätzen zu führen, dass heißt, wir stellen Betriebswirte dafür ein, keine Verwaltungsfachkräfte. Das schlägt sich in der Geschäftsführung eines solchen Hauses nieder. Wir treffen unsere Entscheidungen zuerst nach betriebswirtschaftlichen Gesichtspunkten und schauen dann, wie wir sie verwaltungsrechtlich umsetzen können, nicht anders herum.

Grosse-Brockhoff: Ein Argument für die GmbH-Lösung in Bezug auf unsere Oper ist etwa die Bereitschaft des Freundeskreises der Deutschen Oper am Rhein einer GmbH als Gesellschafter beizutreten. Das halte ich deswegen für so wichtig, weil damit ein anderes Denken, ein anderes Know-how in ein solches Aufsichtsgremium einfließt. Da sitzen dann plötzlich Wirtschaftsvertreter mit in einem solchen Kontrollgremium und also auch ein ganz anderes Netzwerk. Ich bin ein großer Freund solcher public-private partnerships.

Hemke: Warum ist bei all diesen Erkenntnissen denn die Betriebsumwandlung der Rheinoper zunächst wieder auf Eis gelegt worden?

Grosse-Brockhoff: Das geschah, als die Stadt Duisburg auf uns zukam und signalisierte, sie könne die Tarifsteigerungen nicht mehr gewähren. Daraufhin sind die beiden Themen unglücklich miteinander verquickt worden. Der Betriebsrat hat dann verbreitet, es werde bei einer Umwandlung auch keine Bestandsgarantie für Altkräfte geben und hat begonnen, die Politik der beiden Städte auf Ausschußebene gegeneinander auszuspielen. In Düsseldorf gibt es eine CDU-Mehrheit, in Duisburg eine SPD-Mehrheit - und schon ist eine GmbH-Umwandlung fraglich, obwohl sich die Spitzen der Stadt darüber einig waren. Zunächst gab es keine Mehrheiten mehr dafür. Das zeigt schon wieder in die ganze Fragwürdigkeit der Konstruktion. Diese Strategie des Betriebsrats war kein Einzelfall. So etwas kenne ich hier im Haus gar nicht. Da wird zwar auch schon mal Tacheles geredet, aber es bleibt aufsichtsratsintern. Dort sitzen ein Minister, ein Staatssekretär, ein Abteilungsleiter aus dem Ministerium, der Oberbürgermeister, der Kämmerer, der Kulturdezernent und der Kulturausschußvorsitzende beieinander. Und wenn dann noch ein paar von der Wirtschaft hinzu kommen, wird in einem solchen Grenium einfach anders diskutiert, als dies gemeinhin in einem städtischen Kulturausschuß geschieht. Ich behaupte mal, es ist nicht unbedingt vorbildlich, was in den Kulturausschüssen landauf, landab kulturell oder kulturpolitisch diskutiert wird.

Hemke: Aber gibt es in Kulturausschüssen nicht auch eine strukturell bedingte Skepsis Betriebsumwandlungen gegenüber?

Grosse-Brockhoff: Das resultiert natürlich auch aus dem Bewußtsein des Machtverlustes. Man sagt sich, da haben wir dann ja gar nichts mehr mitzureden. Es ist tatsächlich etwas ganz anderes, ob das Theater eine von vielen städtischen Einrichtungen ist, die im Rat oder im Kulturausschuß abgehandelt werden, oder ob es ein Gremium gibt, den Aufsichtsrat, in dem sich der Oberbürgermeister und der Kämmerer und die anderen Spitzen der Stadt nur zum Thema Theater versammeln. Dadurch ist die Identifikation der Entscheidungsträger mit ihrem Theater eine ganz andere. Deshalb muß auch der Kämmerer in einem solchen Gremium sitzen, um dort seine unangenehmen Fragen zu stellen, aber auch, um sich seinerseits solche stellen zu lassen.

Hemke: Haben Sie von den Möglichkeiten weitergehender Reformen ihres Betriebes in jüngster Zeit Gebrauch gemacht?

Weber: Wir sind dabei, weitergehende Arbeitszeitflexibilisierungsmaßnahmen auszuloten, insbesondere die Implementierung von Arbeitszeitkonten. Wir haben einen erheblichen Überhang an Überstunden, die strukturelle Qualität haben, also nicht einfach zu beheben sind. Bevor wir an betriebsbedingte Kündigungen oder ähnlich drastische Schritte denken, müssen und werden wir diese Potentiale ausschöpfen. Das wissen auch unsere Beschäftigten.

Hemke: Wie gestaltet sich denn in der Praxis ihrer Hauses die auch immer wieder als problematisch diskutierte Bindung an Vergaberichtlinien aus?

Chromy: Wir sind grundsätzlich an die Vergaberichtlinien des Landes NRW gebunden, da wir die Hälfte unserer Zuwendungen vom Land erhalten. Die §§ 44, 53 LandeshaushaltsOrdnung (LHO) schreiben in einem solchen Fall eine entsprechende Bindung vor. Das heißt konkret, dass man insbesondere Besserstellungsverbot und Vergaberichtlinien zu beachten hat, daß man für Fahrzeuge Fahrtenbücher zu führen hat und ähnliche Dinge. Diesbezüglich es in der LHO ja einen ganzen Katalog von Maßnahmen, die von institutionell geförderten Einrichtungen zu beachten sind. Das wird auch in regelmäßigen Abständen vom Landesrechnungshof überprüft.

Grosse-Brockhoff: Aber wir können gut damit umgehen. Diese Vorschriften fallen bei der Größenordnung der Förderung eines Theaters nicht sonderlich ins Gewicht. Und bei großen Ausschreibungen würde sich sowieso jeder Kaufmann daran halten, nach den bewährten Machanismen zu verfahren und verschiedene Angebote einzuholen. Nichts anderes schreibt insoweit die LHO vor. Das einzige, was schon mal zu Diskussionen mit dem Finanzminister führen kann, ist das Thema Besserstellungsverbot. Im Bereich der Arbeiter und nicht künstlerischen Angestellten kann man das noch problemlos anwenden. Aber im kaufmännischen Bereich, wenn man etwa für die Ebene unterhalb des Geschäftsführers einen gutqualifizierten Betriebswirt sucht, muß man da schon mal von BAT-Strukturen abweichen. Jenseits gewisser Rechtfertigungen gegenüber dem Finanzministerium hat es da nie irgendwelche Behinderungen gegeben.

Hemke: Ein Modell, das in der jüngeren Vergangenheit für viel Aufsehen gesorgt hat, sind die Pläne für die Neuordnung der drei Berliner Opern. Halten sie dieses Stiftungsmodell für modellhaft?

Grosse-Brockhoff: Ich halte es nur in Bezug auf die Berliner Situation für sehr diskutabel. Da kommt es abschließend sehr auf die Details der Ausgestaltung an. Aber immerhin ist es eine Möglichkeit, die drei Häuser in der Substanz zu retten.

Terlau: Ziel dieses Modells ist letztlich eine sehr starke Rationalisierung über diese Stiftung, die als Holding für die drei Opern agieren soll: Die Stiftung soll letztlich das gesamte Personal aufnehmen, um es entsprechend flexible abbauen zu können. Die drei Opern sollen nur noch als drei Betriebsstätten fungieren, für die die vierte GmbH als Zulieferer funktionieren soll. Letztlich könnte sich das als Konzept für jede Stadt anbieten wenn man vorhat, etwa die Bühnenwerkstätten einer Stadt unter dem Dach einer gemeinsamen GmbH zusammenzufassen.

Grosse-Brockhoff: Das haben wir schon vor zehn Jahren mal geprüft und dann festgestellt, daß das in Bezug auf einen Mischbetrieb für Schauspiel und Oper nicht funktionieren kann. Das fängt schon mit den völlig unterschiedlichen Planungszeiten an: Eine Oper plant zwei bis drei, manchmal sogar vier Jahre im voraus die Termine, die dann auch wirklich eingehalten werden müssen. Da wäre das Schauspiel immer in der schwächeren Position, weil es sich vollständig anpassen müßte. Und die Synergieeffekte, die es im kleinen gäbe, würden wieder aufgefressen durch die zusätzlich erforderliche Dispositionsarbeit.

Hemke: An welchen Ideen mangelt es in der deutschen Strukturdebatte?

Grosse-Brockhoff: Wie wir Ver.di weich kriegen. Ver.di ist der Totengräber der deutschen Theater.

Rolf C. Hemke, Osborne Clarke, Köln